Gestão de Comportamentos Seguros

Risco Corda Bamba

Introdução

Conforme explicado neste artigo, qualquer atividade humana tem riscos envolvidos. Não há exceções, em maior ou menor grau, riscos estão sempre presentes. Os riscos, por sua vez, são compostos por duas componentes: Probabilidade da ocorrência e Gravidade das consequências. A gravidade das consequências é mitigada pelas medidas de controle aplicadas ao perigo associado ao risco. Lembrando: Perigo é a condição à qual se está exposto, sem considerar os controles e Risco é a consequência potencial desta condição, considerando os controles aplicados.

Como exemplo:

Perigo: Trabalho em Altura -> Risco: Queda

Quanto melhores as medidas de controle, menor será o risco residual da atividade. A probabilidade é dada pela exposição e pela chance de que a consequência ocorra. Quanto maior a exposição, ou seja, quanto maior o tempo que a atividade é exercida, maior a probabilidade de que o risco se concretize. Ainda que a probabilidade seja proporcional à exposição, ela é ainda mais influenciada pela chance, ou pela predisposição individual a assumir riscos: O COMPORTAMENTO.

O que é comportamento

Comportamentos são atos observáveis: Seguir um procedimento, usar EPIs, manter-se em local seguro, ultrapassar em local proibido…. Todos estes são comportamentos. Comportamentos são determinados pelas atitudes, que são os processos cognitivos internos de cada pessoa que interpretam os dados ao seu redor como bons ou ruins, desejáveis ou indesejáveis e em última análise, definem como cada pessoa reagirá – assumirá um comportamento – frente a cada situação. Cada indivíduo processa as informações à sua volta e reage – toma uma atitude – conforme suas convicções internas. As convicções internas são formadas ao longo do tempo pelo acúmulo de experiências individuais, onde cada comportamento é reforçado ou desencorajado de acordo com os retornos positivos ou negativos proporcionados. Importante notar que a repetição de comportamentos reforça as atitudes e solidifica as convicções internas, tornando-as cada vez mais “verdadeiras” para cada pessoa. Este conceito será retomado mais adiante neste artigo, pois ajuda a entender a importância de monitorar e influenciar comportamentos como forma de garantir riscos reduzidos e consequentemente obter bom desempenho em segurança.

Tipos de comportamentos

Os comportamentos podem ser bons, ruins ou desagradáveis, sempre considerando-os dentro de um contexto social específico. No presente artigo, o contexto considerado é o ambiente de trabalho.

Bom Comportamento

O bom comportamento é o que é desejável no contexto considerado, que gera benefícios e reconhecimento a quem o adota. Bons Comportamentos são alinhados aos Valores e à Cultura estabelecida e consequentemente bem-vistos e enfatizados. Como exemplo, podemos considerar como bom comportamento o ato de parar uma atividade considerada excessivamente perigosa em uma empresa cuja cultura valoriza o respeito à lei e à vida.
Os bons comportamentos devem necessariamente ser reconhecidos e promovidos pois reforçam a cultura de segurança estabelecida pela empresa.

Comportamento Ruim

Comportamentos ruins são indesejáveis no contexto considerado pois expõe quem o adota a riscos desnecessários e/ou afronta a Cultura de Segurança e conjunto de Valores estabelecidos (ou que se quer estabelecer). Embora muitas vezes comportamentos ruins sejam até tolerados e vistos como desvios menores, devem ser coibidos e corrigidos pois minam a Cultura de Segurança ao deixar entender que esta é relativa, não valendo para todos. Exemplos de comportamentos ruins podem ser a recusa do motorista de empilhadeira em usar cinto de segurança ou mesmo o funcionário que só usa EPI quando tem sua atenção chamada pelo supervisor ou pelo profissional de segurança.

Comportamento Desagradável

O Comportamento Desagradável é aquele que é francamente imprudente, inseguro, antiético e expõe o funcionário que o adota, seus colegas, a empresa ou a sociedade a riscos inaceitáveis. Comportamentos desagradáveis devem ser interrompidos imediatamente pelo risco inaceitável gerado e principalmente por ter um efeito tóxico sobre todo o ambiente de trabalho. Ao ser permitido, faz com que todo o sistema de gestão caia em descrédito, assim como os líderes que o promovem. Estes líderes passam a ter imagens negativas de fraqueza ou hipocrisia. Como exemplos de comportamentos desagradáveis podemos citar o excesso de velocidade no trânsito, fazer operações de içamento com acessórios danificados ou danificar EPIs de propósito.

O que determina um comportamento

Comportamentos são determinados por um processo decisório racional que ocorre dentro de cada pessoa o tempo todo, em “tempo real”. Ao ser apresentada a uma situação, a pessoa confronta suas intenções com as possíveis recompensas e punições a serem desencadeadas pelo comportamento a ser escolhido e decide de acordo com a possibilidade e temporalidade destas recompensas/punições ligadas ao comportamento a ser aplicado e à importância relativa das Convicções Internas conflitantes envolvidas.
O comportamento escolhido será aquele ligado à convicção interna mais forte cuja recompensa seja mais certa e imediata em relação à punição associada.
Para exemplificar melhor podemos considerar as situações abaixo:

Situação 1: Trânsito

Intenção

Chegar em casa rápido

Possibilidade

Temporalidade

Convicções Internas

Comportamento

Dirigir em alta velocidade

Recompensa

Pouco tempo na estrada

Certa

Imediata

Economia de Tempo

Respeito à Vida

“Adrenalina” da estrada

Certa

Imediata

Punição

Acidente

Incerta

Imediata

Multa

Incerta

Defasada

Explicação: O sujeito deseja chegar à sua casa após um dia de trabalho estressante o mais rápido possível e considera dirigir em alta velocidade para concretizar a sua intenção. As recompensas certas e imediatas são o tempo reduzido na estrada e a emoção proporcionada pela condução em alta velocidade. Como punições, incertas e, no caso da multa, defasada – pois a multa aplicada por um radar somente será reconhecida muito tempo após o comportamento – aparecem o ônus financeiro da multa, a possibilidade da perda do direito de dirigir e a ocorrência de um acidente. Conforme a ordem apresentada pelas convicções internas, o sujeito em questão dá mais valor relativo à Economia de Tempo do que ao Respeito à Vida. Sendo assim, provavelmente o comportamento “Dirigir em Alta Velocidade” será adotado.

Situação 2: Uso de EPIs

Intenção

Trabalhar confortavelmente

Possibilidade

Temporalidade

Convicção Interna

Comportamento

Não usar EPIs

Recompensa

Conforto ao trabalhar

Certa

Imediata

Respeito à Hierarquia

Cuidado com Saúde

Preocupação com Produtividade

Maior produtividade

Certa

Imediata

Punição

Advertência Disciplinar

Incerta

Defasada

Prejuízo à Saúde

Incerta

Defasada

Explicação: Embora as recompensas oferecidas por “Não usar EPIs” sejam certas e imediatas em comparação com as punições incertas e defasadas, provavelmente o comportamento adotado será “Usar EPIs” em função das convicções internas apresentadas, considerando-se que a hierarquia reforce a necessidade do uso de EPIs.

Por que é importante influenciar comportamentos

Comportamentos são, no final das contas, hábitos. Hábitos são formados pela repetição e formam, de fora para dentro, as convicções internas que suportam as atitudes que determinam os comportamentos.
A Cultura de Segurança, que parte de uma formulação teórica dos desejos da liderança da organização, só é formada de fato quando traduzida em ações. É necessário que todos os funcionários vivam a Cultura proposta através de ações concretas. De um lado, a empresa deve esforçar-se para garantir condições de trabalho seguras aos trabalhadores através da implementação de medidas de controle técnicas (proteções de máquinas, equipamentos intrinsecamente seguros….) e gerenciais (treinamentos, inspeções, checklists, ….) para reduzir a componente GRAVIDADE do Risco. Para reduzir a PROBABILIDADE é necessário reduzir a chance de que acidentes ocorram. Isto somente é possível através do incentivo à constância dos bons comportamentos dos funcionários, da redução dos comportamentos ruins e da eliminação dos comportamentos desagradáveis.

Como influenciar comportamentos

A influência sobre comportamentos, de modo a reforçar Bons Comportamentos, Reduzir Comportamentos Ruins e Eliminar Comportamentos Desagradáveis é um trabalho de longo prazo que requer envolvimento ativo das lideranças da empresa e um método, ou programa.
Segurança Comportamental – Behaviour Based Safety – é uma disciplina já bastante tradicional na gestão de SMS e existem diversas metodologias prontas e empresas especializadas no assunto. Todos os programas ofertados são muito bons, com seus pontos fortes e fracos, mas nenhum será particularmente recomendado neste artigo. Serão discutidas somente as características necessárias a estes programas, para que o gestor interessado em implementar um destes sistemas consiga identificar estas características e fazer uma boa escolha. O assunto Segurança Comportamental é amplo, pode ser abordado de diversas maneiras e não é sequer necessário comprar um pacote pronto. Com algum esforço, dedicação e conhecimento é possível desenvolver uma aplicação dos princípios da Segurança Comportamental com recursos próprios da empresa. Nos parágrafos a seguir, serão apresentadas as características e as etapas necessárias a um programa de melhoria de comportamentos

Características de um Programa de Melhoria do Comportamento

Propósito – Um bom programa de melhoria de comportamentos deve ter uma proposta que faça sentido dentro do ambiente considerado. É fundamental que todos, líderes e funcionários, compreendam POR QUE é necessário melhorar comportamentos e COMO isto será feito, ou seja, quais serão os critérios a serem considerados.
Clareza – Os critérios escolhidos, quaisquer que sejam, precisam ser claros e fazer sentido conforme a Cultura de Segurança existente. Caso os critérios não sejam claros e/ou não façam sentido, serão simplesmente ignorados. Se, por exemplo, os comportamentos a serem enfatizados como bons ou ruins não se alinharem às práticas aceitas (ou rejeitadas) pelos indivíduos que compõem o ambiente de trabalho, o programa não produzirá a solidificação dos bons comportamentos desejados. Se, por outro lado, houver um desejo consciente da liderança de promover novos comportamentos, estes precisam estar bem definidos e será requerido muito apoio para que sejam incutidos em todos os funcionários.
Justiça – A avaliação da aderência aos comportamentos identificados deve ser uniforme em todos os níveis hierárquicos e produzir as mesmas consequências, seja em termos de reconhecimentos quanto de punições. Caso isto não ocorra, a sensação de injustiça ou mesmo “apadrinhamento” acaba por confundir a todos e corromper o programa.

Etapas para Implementar um Programa de Melhoria Comportamental

Envolva o Corpo Gerencial

A liderança da empresa deve entender e dar apoio às iniciativas de melhoria comportamental. Deve ficar claro aos líderes que um programa desta tipo impõe expectativas ao comportamento dos próprios líderes, que devem eles também aderir aos bons comportamentos, jamais envolverem-se em comportamentos ruins ou desagradáveis. Além disto, líderes terão o papel importante e não-delegável de reconhecer bons comportamentos, corrigir comportamentos ruins e não tolerar comportamentos desagradáveis.

Demonstre o Compromisso da Empresa com a Segurança

Antes, ou ao mesmo tempo que se inicia um programa de melhoria comportamental, a empresa deve demonstrar seu compromisso com Segurança através de ações concretas. Dentre estas ações destacam-se melhoria das condições de trabalho e comunicação de promoção das melhorias dos comportamentos e suporte à Segurança em Geral. Melhorar condições de trabalho usualmente requer investimentos ou, no mínimo, medidas de organização dos ambientes de trabalho e mesmo simples medidas de manutenção preventiva e corretiva. Investimentos devem ser feitos o quanto antes e medidas de organização, tais como “5S” ou “Housekeeping” devem ser promovidas e incorporadas à Cultura de Segurança – se já não existirem. Quanto à manutenção, é fundamental para garantir a adequação dos equipamentos e instalações necessários às atividades desenvolvidas. Investimentos podem ser postergados e os funcionários tendem a entender que há contingência de recursos e não é possível fazer todos os investimentos necessários de imediato. Negligenciar medidas de organização do ambiente de trabalho e manutenção, no entanto, não é bem recebido pelos trabalhadores e passa mensagem não compatível com melhorias de comportamento, dando a entender que quaisquer prolemas que possam ocorrer são “culpa” dos trabalhadores. Em casos onde é óbvio que as condições são ruins, cria-se um clima de descrédito, em que líderes e trabalhadores fingem que melhorias em geral são importantes e necessárias mas em realidade, de fato, não se envolvem e nem acreditam que seja possível melhorar condições e comportamentos.

Defina os comportamentos aceitáveis e inaceitáveis

Estabelecido o ambiente de melhoria necessário, é necessário definir QUAIS serão os comportamentos a serem monitorados. Muitos dos pacotes prontos de Segurança Comportamental já têm pré-definidos estes comportamentos, mas é possível, a partir de observações e estudos preliminares, pinçar quais são os comportamentos existentes no ambiente de trabalho que precisam ser reforçados, corrigidos ou eliminados.
Partindo das observações e histórico de medidas disciplinares e conhecimento empírico das equipes gerenciais e de SMS, é possível identificar um conjunto de comportamentos facilmente identificáveis por todos. Digamos que a empresa se dedique a serviços de transporte e seja sabido que uso do cinto de segurança e uso do telefone celular enquanto dirigem sejam problemas recorrentes. Estes são comportamentos ruins candidatos a monitoramento. A rigor, em qualquer indústria estes comportamentos já são bem conhecidos, bastando reconhecê-los como tal. No caso dos comportamentos bons, pode ser necessário “enxertá-los” na Cultura existente. Pode ser feito, embora trabalhoso, pois é necessário vencer a descrença dos funcionários em aceitar um novo comportamento que pode lhes parecer antinatural. Um bom exemplo disto é quando se deseja introduzir o comportamento “Parada de Trabalho”, muito conhecido pelo seu nome original, “STOP WORK”, quando se identificam situações de risco excessivo. A princípio, os trabalhadores hesitam muito em exercer este comportamento, pois entendem não ser sua função e se sentem inibidos em fazê-lo, pois entendem que “são pagos para trabalhar e não para criticar as condições de trabalho”, ainda que a autoridade de recusa ao trabalho esteja prevista na Convenção 155 da OIT – Organização Internacional do Trabalho.
O que é realmente importante é que tanto os comportamentos bons quanto os ruins e desagradáveis sejam facilmente reconhecidos e fiscalizáveis.

Envolva todos os funcionários

Uma vez definidos os comportamentos – tanto os bons quanto os ruins e desagradáveis, estes devem ser tornados conhecidos por todos os funcionários. A única forma de fazer isto é COMUNICANDO, seja através de comunicações formais ou informais.
Os comportamentos importantes devem estar “na ponta da língua” de todos. Uma forma de se saber se já estão, é conferir se a “rádio peão” os está comentando.

Rastreie comportamentos e promova mudanças

A aderência aos bons comportamentos e situações em que comportamentos ruins e desagradáveis ocorrem devem ser rastreadas de alguma maneira. O rastreio pode ser através de auditorias comportamentais ou feito de maneira informal, se o nível de maturidade sistêmica assim o permitir. As auditorias comportamentais, quando bem-feitas, oferecem excelentes oportunidades de influenciar de forma direta e eficaz os comportamentos assumidos pelos trabalhadores. O segredo da eficiência das auditorias comportamentais é a abordagem adotada. Qualquer abordagem deve ser feita de forma educada e assertiva, reconhecendo os bons comportamentos e abrindo espaço para que os comportamentos indesejáveis sejam reconhecidos pelo trabalhador auditado. Ainda mais importante que o reconhecimento do comportamento indesejável pelo trabalhador é dar oportunidade párea que este explique POR QUE adota dado comportamento, mesmo sabendo que é malvisto pela organização na qual trabalha. Duas coisas podem acontecer durante estas conversas: O funcionário passa a compreender que realmente é necessário adotar determinado comportamento, considerado tão importante pela organização que justificou uma abordagem pessoal acerca do mesmo. A outra opção é que a liderança aprende que o comportamento em questão é impraticável (quando bom) ou necessário (quando ruim ou desagradável) dentro da rotina de trabalho conhecida em profundidade pelo trabalhador. Aqui vale um exemplo: imagine que o comportamento defendido seja o uso de uma ferramenta pneumática específica, infinitamente mais segura que a ferramenta manual que o funcionário insiste em usar. Durante a abordagem – se lhe for dada liberdade para fazê-lo – o trabalhador pode explicar que naquele contexto, a ferramenta é inadequada por se grande, pesada, estar danificada ou não dispor de alimentação pneumática. Uma abordagem bem-feita consegue tirar todas estas informações, permitindo que ações de melhoria sejam desenvolvidas. Uma abordagem malfeita, agressiva demais, somente gera frustração em ambos os lados.

Forneça feedback

Além do feedback imediato durante as auditorias comportamentais, é necessário fornecer feedbacks do andamento geral do programa, explicando a todos quais são os comportamentos mais repetidos, onde acontecem, por que são problemas e etc. Estas análises periódicas geram conhecimento geral e permitem nortear a melhoria dos comportamentos em geral focando recursos onde são mais necessários.

Reconhecimento

O reconhecimento das pessoas que aderem aos comportamentos bons é bastante recomendado, pois geram satisfação pessoal a quem é reconhecido e comentários positivos que alimentam as iniciativas de melhoria de comportamentos. Estes reconhecimentos podem ser feitos por período, como “Destaque do Mês” ou algo parecido ou em situações excepcionais, onde a adoção de um bom comportamento teve um grande impacto em geral.

Gestão de Consequencias

Gestão de consequencias é a forma como a empresa avalia ofensas ao seu sistema de gestão e aplica as devidas medidas administrativas a cada funcionário infrator. A salientar que a punição (medida administrativa) deve sempre ser proporcional à ofensa percebida e corroborada pelas regulamentações legais vigentes, notadamente a CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.
Diferentemente do reconhecimento, a gestão de consequencias somente pode ser aplicada fora de auditorias – a auditoria comportamental deve ser considerada uma oportunidade de aprendizado.
Todas as vezes, fora de auditorias, que forem identificados comportamentos ruins ou desagradáveis, estes devem ser pontuados e, no caso dos comportamentos desagradáveis, a gestão de consequências deve ser aplicada. A abordagem, avaliação e aplicação de gestão de consequências é papel do líder direto. Quando este não o faz, é visto como fraco pelo funcionário e complacente pela organização.

Influenciar comportamentos é papel do gestor

Influenciar comportamentos é papel da liderança e deve ser exercido reforçando bons comportamentos e coibindo comportamentos indesejáveis (ruins ou desagradáveis). Para o líder, é um papel bastante difícil pois muitas vezes funcionários considerados bons em função da qualidade do seu trabalho, produtividade acima da média, respeito a prazos ou mesmo lealdade ao gestor também são vistos constantemente assumindo comportamentos indesejáveis. Nestes casos, embora constrangedor, as abordagens devem ser assertivas no sentido de ressaltar que o fato de ser um bom funcionário não autoriza a assumir comportamentos indesejáveis.

Conclusão

A cultura de segurança vigente no ambiente considerado influencia de fora para dentro as atitudes ao definir o que é aceitável ou não dentro do contexto do ambiente de trabalho. A maneira como isto é feito é através da influência constante sobre os comportamentos dos funcionários.
Embora a adoção de um programa de melhoria de comportamentos não seja obrigatória e seja possível melhorá-los somente adotando os princípios básicos – especialmente a abordagem – descritos neste artigo, um programa de melhoria comportamental estruturado tende a produzir resultados mais rápidos e duradouros ao definir claramente suas regras e torná-las conhecidas de todos. Ao fazer isto, são minimizados inclusive potenciais conflitos entre gestor e seus subordinados e pode-se notar, ao longo do tempo, a influência positiva nos comportamentos adotados pelos trabalhadores mesmo fora do ambiente de trabalho, notadamente no trânsito e em suas residências.

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