Gestão de Custos em SMS

Controle de Custos

Custos

Custos são como unhas e cabelos: tendem a crescer sempre. As razões deste crescimento podem estar ligadas a deterioração ou relaxamento no controle exercido sobre as atividades, falhas pontuais devido a falta de conhecimento (por exemplo, quando funcionários experientes são substituídos por outros inexperientes), dissídios, inflação e etc. Alguns destes fatores estão sob controle do gestor de SMS. Outros, como inflação, não são de maneira alguma passíveis de controle por parte do gestor de SMS ou de qualquer empresa.
Como os custos tendem a crescer sempre e nenhuma empresa tem recursos ilimitados para absorver aumentos infinitos, algum controle de custos sempre existe. De alguma forma este controle é feito. O que muda é a forma e a intensidade com que é exercido. Estes controles são tão mais sofisticados quanto as empresas são mais complexas. Pequenas empresas familiares tendem a ter controles bastante simples enquanto grandes multinacionais dedicam recursos significativos a controles financeiros e têm, portanto, sistemas de controle extremamente complexos.
Uma forma simples de saber quando a pressão por custos aumentará é entender o conceito de margem de lucros. Numa definição bem grosseira, MARGEM é a diferença entre o FATURAMENTO (quanto a empresa ganha) e o CUSTO (todas as contas de todas as áreas), ou seja, é quanto sobra no bolso após receber dos clientes e pagar todas as contas. Quanto menor a margem, maior a pressão por custos. Caso a margem seja negativa (o que infelizmente, às vezes ocorre!), a pressão é total e reduzir custos significa literalmente salvar a empresa.
Em ambientes onde há crescimento econômico a preocupação com custos é secundária. Quando o mercado como um todo está crescendo, ganha-se dinheiro mais facilmente e normalmente o controle de custos é mais brando, embora SEMPRE exista.
Quando o mercado torna-se recessivo – como no presente momento – a preocupação com custos aumenta significativamente e começa a ocorrer pressão para que estes sejam reduzidos. Embora todos (profissionais de SMS, gestores da empresa e até mesmo os funcionários) rapidamente entrem em consenso que é necessário “deixar irem os anéis para preservar os dedos”, sempre há uma controvérsia enorme sobre definir o que é “anel” e o que é “dedo”. Na visão dos empresários a área de SMS é esbanjadora de dinheiro, realizando atividades desnecessárias, e, na cabeça dos empresários mais renitentes, só existe para cumprir uma lei e portanto, TUDO é “anel”. Os profissionais de SMS, por sua vez, entendem os pedidos de redução de custos como ameaças diretas à qualidade e eficiência dos seus serviços e à própria existência de sua atividade. Quando a empresa pede para “deixar os anéis”, os profissionais de SMS entendem “arranquem-lhes dedos, mãos e braços”!

Não precisa ser assim

A discussão em torno dos custos relacionados à gestão de SMS deve ser feita sem emoção. É a emoção envolvida na discussão que prejudica a compreensão sobre o tema em ambos os lados e impede o surgimento de propostas eficazes de redução e controle de custos.
Neste artigo serão discutidas maneiras de mapear e dimensionar custos, garantindo bons níveis de serviço, gastos previsíveis e alinhados com a tolerância ao risco e cultura da empresa e com as práticas de mercado.

Quais são seus custos, afinal?

A primeira etapa para definir possibilidades de controle e redução de custos é mapeá-los corretamente. Onde é gasto dinheiro em SMS em sua empresa? Quem paga? Há rateio de custos? São fixos ou variáveis? Perguntas difíceis, que podem ser facilmente respondidas pelas áreas financeiras das empresas, porém sem a riqueza de detalhes que a equipe de SMS que efetivamente realiza estes desembolsos possui. Usar as informações “secas” vindas da área financeira é perigoso pois pode induzir a decisões simplistas e equivocadas com consequências desastrosas no futuro. Os profissionais de SMS tem que fazer eles mesmos o “trabalho sujo” de agrupar seus custos em um bom orçamento apoiado em um plano de contas razoavelmente compreensível e proporem, eles mesmos, medidas de controle e redução de custos.

Um pouco de financês

O Orçamento

Orçamento empresarial é uma previsão dos gastos alocados em contas e no tempo. Ao olhar o orçamento, deve ser possível visualizar quanto, em quais atividades e quando estão previstos gastos em SMS. É importante que todos os potenciais gastos sejam capturados.
Normalmente o orçamento tem duas versões: previsto e realizado. Previsto é o que estava planejado e realizado é o que foi gasto de fato. O orçamento previsto é estático, ou seja, uma vez feito, não deve mais ser modificado. O orçamento realizado é dinâmico, alimentado por todos os desembolsos realizados ao longo do período coberto pelo orçamento previsto.
O orçamento realizado deve sempre ser comparado com o previsto e respeitar os valores deste. Decisões de fazer ou não gastos são baseadas nesta comparação entre previsto e realizado, onde os gastos realizados jamais devem superar os previstos.

O Plano de Contas

Contas são os “nomes” das linhas de gastos em SMS. Embora normalmente sejam codificadas, é necessário que estejam associadas a descrições que façam sentido para todos. É prática comum agrupar contas em grupos e subgrupos para facilitar as análises e decisões. Como exemplo, segue abaixo um pequeno plano de contas:

Grupo

Código

Conta

Detalhamento

Salários & Benefícios

01

01.01

Proventos Mensais

Salários pagos aos profissionais de SMS

01.02

Provisão de Férias, 13º, etc.

Provisão de férias e demais proventos adicionais para os profissionais de SMS

Segurança

02

02.01

EPI

Compra e gestão de EPIs

02.02

Elaboração do PPRA

Elaboração do PPRA, considerando emissão do Documento-base, medições, Responsabilidade Técnica e Plano de Ação

02.03

Documentos Legais

Laudos de Periculosidade e Insalubridade

Meio Ambiente

03

03.01

Gestão de Resíduos

Transporte e destinação de resíduos sólidos e líquidos

03.02

Taxas Ambientais

Taxas de licenciamento, do IBAMA e etc.

03.03

Documentos Legais

Laudos de Ruído Perimetral, Potabilidade da Água, PMOC (ar-condicionado), etc.

Saúde

04

04.01

Serviço Médico

Gestão do ambulatório

04.02

PCMSO

Emissão do documento e responsabilidade técnica

04.03

Exames Complementares

Todos os exames exigidos pelo PCMSO

Sistema de Gestão

05

05.01

Auditorias

Auditorias internas e externas, incluindo custos do órgão certificador viagens

05.02

Treinamentos

Custos relacionados a instituições de ensino e viagens ligadas a treinamentos

O Plano de Investimentos

Investimentos não são custos. Investimentos são gastos planejados com finalidade específica de adquirir ou ampliar uma capacidade bem definida. Comprar uma máquina, ampliar um prédio, comprar um software de gestão, dotar um equipamento de sistemas de proteção são investimentos. Diferentemente dos custos variáveis e fixos, a fonte de recursos dos investimentos não é o faturamento da empresa e sim um montante extra alocado para este fim. Este montante extra pode vir do capital acumulado anteriormente pela empresa ou de um empréstimo bancário, por exemplo. Em situações normais, investimentos são feitos quando proporcionam retorno financeiro às empresas: Investe-se “X” para aumentar lucros em “Y”. No caso de SMS isto nem sempre é verdade, pois alguns investimentos são feitos por imposição legal, sem quaisquer benefícios para as empresas em termos de lucros. Isto certamente interfere na decisão e discutiremos como tornar investimentos em SMS mais bem-aceitos pelos empresários.
Ainda que a fonte de recursos dos investimentos não seja diretamente o faturamento das empresas, estes tem impacto sobre a margem, pois os investimentos devem ser “pagos” pelo negócio através da DEPRECIAÇÃO que é descontada da margem. Cada investimento tem uma vida útil associada, e uma parcela igual ao valor total dividido pela vida útil (em meses) do investimento é descontada todo mês da margem, reduzindo o valor que sobra para a empresa.

Priorize Seus Gastos

Entendido o básico do “financês” requerido para uma boa gestão de custos de SMS e mapeadas as contas que compõem estes custos e os investimentos previstos que impactarão a margem, é hora de priorizar tudo, do mais importante para o menos importante conforme visão do cliente, legislação e impacto nos valores “Missão”.
Para definir o que é importante é necessário usar critérios que sejam bem-aceitos por todos os envolvidos na discussão. Uma boa sugestão de critérios são os VALORES da empresa e, adicionalmente, algumas diretrizes estratégicas adotadas pela mesma. Cada um destes critérios deve ter importância relativa em relação aos demais, ou seja, um “peso” diferente para cada um.
Definidos os critérios e seus pesos, cada atividade deve ser avaliada quanto ao seu impacto sobre os diversos critérios adotados. Atividades com maior impacto sobre critérios com pesos maiores são prioritárias e devem ser executadas. Atividades com pouco impacto geral devem simplesmente ser abandonadas, a menos que sejam feitas em atendimento a algum requisito legal.
A mesma priorização deve ser feita com os investimentos previstos.

Ferramenta de Priorização

Para fazer a priorização, utilizaremos uma planilha eletrônica, disponível neste link, configurada conforme as explicações abaixo:
1. As diversas atividades de SMS – ou as linhas do Plano de Contas ou do Plano de Investimentos – são listadas como linhas e os critérios como colunas na planilha. a cada coluna é atribuído um peso, variando de 1 para o menor até N para o maior (N é o número total de critérios).
2. Para cada linha, avalia-se o impacto sobre cada critério considerando a graduação como:
1 – Baixo;
2. – Médio;
3. – Alto;
3. Feita a avaliação linha a linha, deve ser feita a soma de cada impacto ponderada pelo peso de cada coluna
4. Depois é só ordenar pela coluna PRIORIDADE
Após aplicar a Planilha de Priorização, podemos aplicar a Regra de Pareto adaptada e realizar 80% das atividades listadas. Ou seja, 20% das atividades que ficaram para o final devem ser abandonadas.
Este exercício (que é bastante doloroso) deve ser feito em sessões de brainstorming com participação de profissionais de SMS e pessoas de outras áreas para definir os pesos e impactos. Serve para mostrar a toda a organização a importância e relevância das atividades que PRECISAM ser feitas e revelar aquelas atividades que somente consomem recursos e não agregam valor à empresa, devendo ser merecidamente ELIMINADAS.
Quanto aos investimentos, a decisão é talvez ainda mais simples: dependendo da situação da empresa e salvo se forem regulamentares, devem simplesmente ser postergados.
Tanto as decisões relacionadas a custos quanto aquelas relacionadas a investimentos devem ser validadas e corroboradas pelos responsáveis pela gestão da empresa de forma oficial, com ata de reunião documentada, de preferência.

Compartilhe ou delegue atividades

Das atividades que restaram após a priorização, algumas delas podem ser delegadas a outros setores ou ter seus custos rateados. Esta é uma alternativa interessante pois as áreas que usam o serviço serão mais cuidadosas na gestão dos custos do que quando tem estes serviços “de graça”. Exemplos típicos de atividades a terem custos rateados são fornecimento de EPIs e gestão de resíduos.

Terceirize atividades

Eliminados os preconceitos ideológicos quanto à terceirização de atividades, esta é uma ótima maneira de controlar custos, por diversas razões:
1. Atividades especializadas são feitas melhor, mais rápido e mais barato por empresas especializadas;
2. Para solucionar eventuais problemas na prestação do serviço, basta entrar em contato com o responsável pela empresa e exigir a solução;
3. Algumas atividades exigem certificados de responsabilidade técnica que são caros para manter;
4. Fiscalizar a execução de uma atividade é mais fácil e consome menos tempo que fazê-la com recursos próprios;

Torne os custos previsíveis

Um fator que traz insegurança na gestão de custos é a excessiva variabilidade dos valores pagos pelas mesmas contas ao longo do tempo. Toda variação deve idealmente ser prevista e planejada ou reconhecida antecipadamente e não ser descoberta como uma surpresa desagradável ao final do período de apuração de custos.
A forma de tornar custos previsíveis é mantendo um bom orçamento e sempre que possível trabalhando com contratos com fornecedores. Estes contratos devem ser escritos com base em escopos de fornecimento que estabeleçam claramente o que é esperado do fornecedor, como deve ser feito, como é feita a medição do serviço, quanto e quando será pago.

Negocie com fornecedores

Fornecedores podem ser parceiros valorosos na contenção de custos. Contratos bem negociados garantem tanto a qualidade do serviço quanto o custo dos mesmos. É importante notar que a negociação deve focar no CUSTO TOTAL DA ATIVIDADE, e não somente em PREÇO. O custo total da atividade envolve não somente o preço pago por determinado serviço como também o custo da administração da burocracia para se obter o serviço. Embora o custo total da atividade seja muitas vezes intangível e portanto difícil de mensurar, é necessário que seja conhecida sua composição, para que se possa argumentar em favor de um serviço com um preço mais alto, quando necessário.
Insistindo no tópico negociação com fornecedores, estes tendem a colocar preços maiores quando confrontados com um escopo de serviços mais consistente. Isto ocorre porque fica claro que o tomador do serviço sabe o que está pedindo e provavelmente fiscalizará a atividade, impedindo que o fornecedor use atalhos e simplificações indevidos. Por outro lado, compreendendo que o serviço deve ser feito de acordo com um escopo bem definido, o andamento no dia a dia costuma ser mais tranquilo e os custos mais estáveis. Quando se decide somente pelo preço e sem um escopo claro, é muito comum serem necessários aditivos e extras ao contrato, o que o acaba encarecendo a prestação do serviço e eliminando o “ganho” havido com o pagamento do menor preço.

Defenda seu orçamento

A defesa do orçamento deve ser feita quando da definição do mesmo, ocasião em que serão estabelecidas todas as linhas de custos e no dia a dia também.
A definição do orçamento deve ser bem realista, considerando todos os possíveis custos aos melhores preços possíveis. Em grandes empresas, a elaboração dos orçamentos costuma passar por diversas fases, onde estes são criticados e achatados até chegar no mínimo indispensável. As críticas e os achatamentos são normais e esperados e serão tão mais radicais quanto menos convincentes forem as defesas dos custos apresentados. A defesa do orçamento deve ser firme e embasada em fatos e dados. Um orçamento enxuto resiste melhor aos questionamentos financeiros pois fica claro que o que está apresentado é somente o necessário, sem “gorduras” que demonstram certo amadorismo na elaboração do orçamento.
Aprovado o orçamento, este deve ser defendido com unhas e dentes, algumas vezes até da própria equipe de SMS! O orçamento previsto é o balizador da realização ou não de atividades. Caso alguma atividade não esteja orçada no período considerado, não deve ser feita. Salvo se houver aprovação explícita da empresa e/ou alocação diferenciada para estes custos. Esta é uma batalha dura e frustrante, pois é necessário muitas vezes dizer “NÃO” para atividades importantes e pessoas motivadas a fazê-las.

Mostre que está progredindo

O resultado esperado de um gestor de orçamento é que este cumpra ou gaste menos que o que foi previsto. Simples assim. Um comportamento esperado é o de fazer propaganda do progresso obtido para as demais áreas da empresa. Ambas as situações também se aplicam a SMS. Muitas vezes há um certo tabu em falar de finanças em relação a SMS, mas é um aspecto importante do negócio e deve ser discutido, sempre enfatizando a mensagem de que a gestão de SMS é importante e será feita de forma racional e econômica para o bem de todos. Conforme discutido anteriormente, às vezes, reduzir custos significa salvar a empresa e todos os empregos gerados pela mesma.

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